我国大中型企业开始推行战略管理，后来制定“十五”计划又把研究战略管理和战略规划推进了一步。据中国发展战略学研究会战略管理咨询中心调查分析，国内许多大中型企业都成立了战略研究部，制订了发展战略。相比较来说，沿海地区的企业比内地的企业、竞争激烈的企业比竞争缓和的企业、技术依赖性高的企业比自然资源依赖性高的企业、上市公司比非上市公司更重视开展战略研究和战略管理，这个情况是完全符合经济发展规律和企业发展规律的。

如今，真正懂得经营和管理的企业家对企业战略的部署、策划，甚至是创新都自有一套。企业的战略涵盖的内容较为广泛，如品牌战略、经营战略、管理战略、文化战略、合作战略、发展战略等，这些战略的重要性往往直接关系着企业的生死存亡。因此战略与决策一样，都是让企业家煞费苦心、深思熟虑之后作出的最后定性的决定及具体的实施办法。以下笔者就企业战略成功因素的四个方面分别论述，谨作抛砖引玉，如有不妥之处，敬请批评指正。

一、企业战略成功因素之一：模糊精确，精确模糊。

战略之道，因人而宜，因企而定，每种成功的企业战略必然有其过人之处，同时在每家企业战略的实施中，最终经过实践总结出自家的企业战略是否成功，是否适合自己的企业。

企业战略即企业以未来为基点，为赢得持久的竞争优势而做出的事关全局的重大策划和谋略。企业战略要注重全局性、长远性、预见性、关键性、权变性。企业战略是企业的在大方向大目标确定的前提下，建立的运作架构和实施机制，同时也是企业经营管理创新的体现。

制定企业发展战略，要看将来，不要留恋过去；要抓住机遇，并把握好前进方向；要有远大的战略目标。我们遵循：大道无形，模糊精确，战略创新，全局定位的战略方针。

大道无形没有确切统一的解释，正如“大道无形”这个词汇一样，本身就是无形无象、似有似无、“无招胜有招”、“无路便是路”。然而，大道无形并不是真正的无形无招，也不是无路便是路，而是在通过长期的有形有招探索后形成的快速反应，也许这才是大家梦寐以求的“大道至简”的境界，此外大道无形蕴含还模糊科学理论的意味。

在制定战略时，特别强调的是战略与公司内外环境及实力的匹配，并不存在一成不变的战略。因为在全球化的今天，世界环境日益变得复杂多变，这就先天性要求公司的战略必须随机应变，是“活”的战略，而不是“死”的战略，只有这样，战略才能发挥其巨大的作用。

无论在战略上、决策上、管理上等方面，都可以运用到模糊理论。特别是企业的战略，如何实现预定的战略目标，走的战略路线可能是曲中有直，直中有曲。也可能是实中有虚，虚中有实。

　　1、雪地脚印，小直大直：一个小故事引发的思考。

小故事案例：有一对父子在雪地里行走，雪很深，父子俩走得很疲倦，这时前方出现了一棵大树。

父亲看着儿子说：孩子，看到那棵大树了吗？我与你一起从这儿走到那棵大树，看谁走得直，好不好？

儿子欣然答应。儿子一心想战胜父亲，他低着头，看着自己的脚，谨慎地一次一次迈出脚步，脚尖抵着脚跟，走得好像很直。就这样，儿子在雪地上缓慢地移动着。

儿子终于走到了那棵树下。这时他才惊奇地发现，父亲早已在那儿微笑地等待着他了。

儿子转过身去，却吃惊地发现，自己一个脚印挨着一个脚印笔直地走，结果却绕了一个大弯，中轴成了一条大弧线；再看看父亲留下的脚印，虽然每个脚印都是弯弯曲曲的，但中轴始线终是笔直地连接着起点和终点。

儿子不明白这是为什么？父亲迈步走时，一直抬着头，看着目标；而他自己始终低着头，看的是自己的脚尖，结果，反而不仅走得慢，还走歪了。这让他百思不得其解。

这个故事告诉人们这样一个哲理：往往有时太注重一小步的成功，损失反而更大或许结果更惨。然而，只要不偏离方向，不放弃追求的目标，迈开坚定的大步朝前走，大的方向清晰、明确，不用太计较一路上的得失与对错，那么最终总会到达成功的彼岸。

一个很简单的故事，折射出深远的内涵。尤其对企业的战略策划和运作规律具有深刻的借鉴意义！小故事中的大智慧，其中折射出来的哲理让人颇受启发，就看每个人领悟的能力及如何挖掘小故事内涵中更深层次的东西。

　　一个是宏观，一个是微观；一个是“小曲大直”，一个是“小直大曲”；一个是“小直”，一个是“大直”。“小直”是局部的“直”，“大直”则是全局的“直”；“小直”的目光看到的是眼前的东西，“大直”的眼光看到的是长远的未来。

　　现代企业讲的是战略和谋略。战略是全局的宏观思路，谋略是具体运作的点子和方法。企业的战略源于企业家对自身企业的发展方向的定位、支柱产业的定位、经营合作的定位、制度管理的定位，这些定位都是企业的战略定位。

　　企业战略犹如在父子雪地上行走的故事那样，父子俩比赛的结果验证了企业战略及运作的两种截然不同的结局。

　　有的企业战略之路，虽然看上去每一步都很明确，一路也走得笔直，似乎没有什么失误的脚步，但结果却走偏了、走歪了预定的路线，偏离了预定的目标，有时离自己当初的战略目标可能相差甚远，就是由于太注重一时得失而导致一叶障目。

有的企业战略之路，注重的是企业的长远发展战略目标，并不一味追求短暂的“绝对完美”，而是气贯长虹、深谋远虑，实现长远的“相对完美”。无论是“绝对完美”，还是“相对完美”，都是企业在实践过程中，对战略目标的实施结果，然而却反映了企业家最后的真实运作特点，导演出迥异的结局。

　　2、大道无形与企业战略。

　　大道无形，即：真正的成功之道，无形无象，无招无势。企业的发展大道，有的是“小道”非大道，有的是“无道”更非大道，有的是“有道”亦非大道，有的无道无象最终却是通往成功的阳光大道！

　　大道本无形，在模糊中精确，在精确中模糊。大道无形应用在企业战略上，就是从宏观上来说企业发展没有定势，从微观上而言每家企业都有自己的经营管理运作之道。

没有战略的企业，就像无头的苍蝇东碰西撞，没有明确的目标；有战略的企业，才能在企业的大合作、大发展中乘风破浪不断前进。企业发展战略应该保持相对稳定，保持相对稳定并不意味着一成不变。

从某种意义上讲，企业发展战略最需要创新精神，因为它是企业的“价值再造”是打倒自己，是双手互搏。是一项具有很大风险、困难和阻力的系统工程。企业领导组织实施这样的工程，既要有强烈的事业心、责任感，更要有排除各种困难和阻力的魄力，还必须要有坚韧不拔的毅力。

只有瞩目长远、矢志不渝的战略家，在企业中一直成为精神核心力量，具有统帅风度的企业家，才能够从总体上把握形势，不拘泥于一时一地的得失，而且把主要时间和精力放在关系到企业长远利益的战略制定和完善部署上。保持这种长远的战略眼光要求以企业家的使命感、事业心和顽强意志为基础，也就是说，只有具有优秀的素质和深邃的哲学思想的企业家才能理出高瞻远瞩的竞争思路，否则他就只能就事论事，穷于应付日常的工作，而成为一般的管理人员。

企业发展战略需要创新，这种创新不是局部性创新，而是整体性创新；这种创新不是短期性创新，而是长期性创新。

　企业发展战略创新是为了应对外部环境和内部条件的变化。当外部环境或内部条件发生重大变化时，毫无疑问就应该与时俱进、适时调整或重新制定发展战略。我们所处的时代是日新月异的时代，中国入世又使中国企业融入了变化多端的国际市场，这就使企业发展战略创新显得格外重要。

　　企业发展战略创新也是为了提高战略水平。企业各项工作都要上水平，发展战略更要上水平。企业发展战略水平决定了企业各项工作水平。智慧有大小，战略有高低。企业发展战略存在着水平差异，甚至是相当大的水平差异。企业发展战略创新就是为了探求更好的企业发展正道。

大道无形与企业战略可谓异曲同工。大道本无形，战略本无象，无形无象才能无我自我。大道即无道，战略即无略。无道才是大道，无略方为大略！

企业家对企业的战略规划、战略目标、战略实施等需要在定位的基础上创新。要在发展战略的大平台上，在企业定位的方针上，做一个战略家、创新家！

二、企业战略成功因素之二：层层把关，步步设防。

企业的经营战略和管理战略主要体现在权力上、经营上和管理上。而企业战略风险管理是企业在宏观层次充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。

战略风险管理是对一个企业的未来发展方向制定决策和实施这些决策的动态管理及风险控制的过程。一个规范的、全面的战略风险管理过程，一般可分为五个阶段，分别是确立或审视企业的战略使命阶段、设置目标体系阶段、战略分析阶段、战略制定及选择评价阶段、战略实施及风险控制阶段。

“风险伴随着企业的一生”，这是企业发展的客观规律，企业从创建之始，就在风险中求生存谋发展。企业管理者处事战战兢兢，企业经营运作如履薄冰，既是企业生存的哲理，也是现代企业运营的真实写照。

　　企业经营管理者必须具备企业风险危机意识，只有正视企业风险、研究企业风险，及时发现企业在营运中的问题，正确而深刻地认识问题的实质，掌握其特性和规律，在风险未发生之前采取预控措施，才能有效地规避潜在的各种风险，从而使企业始终保持稳定、持续地发展，唯有这样企业在经营战略和管理战略上才能尽可能减少风险，让企业不断“健康成长”。

1、权力风险。

权力是把双刃剑，这把剑看掌握在谁的手里。正义之人挥舞此剑，气贯长虹、一身正气；贪婪之人挥舞此剑，阴气蔽日、黑白颠倒！权力因掌握的人不同，产生的差异也有天壤之别。

　　权力风险主要分为“社会性”和“管理性”两大类。前者集中体现为对权力的腐蚀，后者则集中体现为对权力的纵容。

　　“社会性”权力风险是一种共性的风险，犹如腐败是属于社会性的道理一样。很多拥有权力的人，无时无刻不在以权谋私，拜金主义、享乐主义和极端个人主义充斥头脑，其结果便是身陷囹痦而不能自拔。

　　权力风险可以说危害极大，企业中的任何人对如果权力意识异化，把权力看作是“损人利己”、“中饱私囊”的工具，那是极其可悲的，也是企业不允许的。

　　权力有内外之分，即对内权力和对外权力。对内，上级对下级是管理与被管理的权力关系；对外，经营者拥有经营服务权力。对于权力的监控，企业领导人必须有强烈的意识，拥有权力的总经理、总工、总监、经理等人员，在行使权力时要清楚权力的正确实施。同时，企业还要有权力监控制度加以约束。

　　企业在权力的实施及监控过程中一旦出现问题，就会导致权力真空、权力滥用、责任不清、是非不明。

　　譬如监理企业，如果没有一定的权力，就无法完成监理工作中的各种任务。然而没有监控的权力，任其异化，就很容易滋生腐败，给企业带来重大风险。

　　目前，在同行业中，有一部分监理企业不规范操作运营，往往是“一块牌子、两间房子、三张桌子、四条汉子”，就组成一个“监理”公司，而项目部监理工地现场则处于一种无管理状态，虽然也能赚得朋满钵满，但只能出得厨房，上不了厅堂，时刻有被市场清除出局的危险。

　　规避权力风险发生，必须做到“层层把关、步步设防”和“三级审核”（一是自身实施者；二是职能部门；三是分管领导），企业才能稳步发展。因此，加强对权力的监控，是规避权力风险的有效措施，权力失去监控，对企业和掌权的人来说都极其不利。

　　2、经营风险。

　　经营风险来源于权力风险和技术风险，主要表现在市场风险和合同风险上。从市场角度和企业角度分析：市场风险是外在的风险，合同风险是内在的风险。

企业以市场为导向，企业在市场营运中的操作和目的物，对企业所带来的影响最为直接。表现如下：

其一，取得监理项目后，如果施工队伍素质高，顾客积极配合，又有优质的施工设计产品、宽松的监理环境、合理的监理费用、精良的施工工艺和使用材料及队伍结构配置做保证，自然一帆风顺，这样的项目，对监理企业来说综合效益非常高，无论是经济效益、品牌提升、社会影响等都会给企业带来丰厚回报。反之，则是监理企业的不幸，不仅无效益可言，还有可能砸了企业的牌子。

　　以市场为导向始终是企业的关键，是企业切入市场的根本。市场是企业的战场，每个行业的市场虽然不尽相同，但市场的性质始终相同。从市场表象看，企业在市场中经营的好坏都是市场结果，但经营的风险却与市场分不开。所以只有了解市场、分析市场、分析行业市场特点，最终才能贴近市场、吻合市场，企业经营的风险才会降低。

其二，签订合同，是企业市场经营活动的重要环节。会签合同的企业，可从合同里淘出金子，还能收获在合同之外；不会签合同的企业，则会掉进泥潭，不但不能获得效益，反而弄得一身污泥，吃力不讨好，赔钱不说，还影响了企业的良好形象，导致企业在行业市场中竞争力下降，给企业带来了许多意想不到的“麻烦”。

监理企业对合同签订一定要慎之又慎，要组织企业内相关部门和负责人参加合同评审，研究合同中的重要环节。在合法的前提下，争取最佳的结果，务求签订的合同条目清楚、责任清楚，从而实现最理想的综合效益。在签订监理合同时，要考虑索赔问题，重视影响监理索赔的几个要素。如监理范围、监理周期、误工费计取办法等。监理周期长短是企业效益的关键，误工费按平均监理费支付是企业效益的保证。

经营的风险直接体现在合同上，目前，不少公司对合同的意识仍然不够强，没有吸取以往的深刻教训，企业应该既能在索赔工作、在合同上做“文章”，又要在设计变更上做“文章”。

在签订合同时埋下“伏笔”，对合同要认真评审，把合同中正面和负面潜在的效益挖掘出来、提取出来，进行谨慎的评审。合同中就大有“文章”可做，一旦签订合同，就是一个双方认可和约定且具有法律效力的文件，因此合同签订之前必须谨慎行事、笔下千钧。

　　其三，科学管理是规避企业经营风险重要途径。每个企业在经营中都有可能发生管理风险，但如何化解和降低管理风险是企业经营者必须认真研究的一项重要工作。

经营环境变化的日益加快，驱使企业必须采用绩效为重心的方式来管理风险，以满足企业治理中规范维度与绩效维度的双重需求。

企业为追求其经营目标的实现，需要将风险管理战略与主要的决策相协调，并正式界定可接受的风险数量、种类。

大多数情况下，风险承受是由一系列的定性因素和定量因素决定的。在制定公司的战略时，风险承受度一般也已经确定，如投资计划、收购、分拆和其他战略决策。在实务中，特别是松散结构的企业中，不同分部一般具有不同的风险承受力，需要采取组合风险与收益的方法来加以确定。

　　在企业家的头脑中首先要明确管理有哪几种风险，然后有的放矢地采取措施。只有加强风险意识，进行科学的管理和科学的决策，建立起相应的制度，才能避免风险的发生。

　　从管理的角度来说，管理的对象虽然是“人”，但管理的内容却是“事”。所以有人戏言管理管理就是“管人理事”。企业“管理”的目的不是为了“管人”，而是为了“理事”，只有把“人”理顺，才能把“事”理清，“管理”才能管得好也理得顺。管理有方，管理有术，管理风险才能降低到最低程度。因此，企业的管理者要加强管理、注重管理，尽量规避企业的管理风险。

　管理风险在广义上是风险投资企业因管理不善而导致的投资风险，它也是风险投资的核心问题之一。譬如一些大型矿山、规模较大的投资型企业，管理风险就特别突出，如果管理不善，企业的投资成本就会增加，结果造成最终的收益减少，甚至可能出现亏损的结局。

企业管理水平的高低直接影响风险投资的成败，这就是管理的风险。因此，风险投资与管理风险有很大的关系，企业除遵循现代管理思想管理制度外，还应在以下四个方面的工作，从而减少和规避管理风险。

三、企业战略成功因素之三：以人为本，合作发展。

人才是企业的基因，如果企业失去人才，等于基因链失衡，那么企业就发展困难，反之，企业的人才越多，企业的基因链能够环环相扣、井然有序，那企业就会因人取才、因人适用，使企业有人用、用好人，企业从而不断在发展中壮大。

企业要发展，人才是关键，有人人才还不行，人才是企业的“不动产”，而如何发挥人才的优势和人才的潜能，这需要企业家要有战略的眼光和行动把人才“不动产”转化为“商品房”，即把人才资源转化为经济产物，并且实现人才价值最大化，对于人才和企业来说都是双赢的，这种结果是人才战略期望的目标。

在当今市场竞争愈来愈烈的大环境下，人才的重要性无可替代。企业战略的实施离不开人才，人才是企业最宝贵的资源之一。一个懂得重视人才、引进人才、使用人才、留住人才的企业及企业家，这种企业的人才激励机制一定会做得非常到位。有人说，大型企业留才如“养猪”，话粗理不粗，日本大型企业留住人才的方法如同饲养那些胖乎乎的猪宝宝一样，让它吃得饱饱的，住得舒舒服服的，它就不愿意离开企业那个安乐窝。

大合作是多元化、全方位的战略合作，以下主要以：企业与企业的合作、企业与人才的合作、人才与企业的合作、人才与人才的合作这几个方面论述一下大合作战略的各种形式及其重要性。

企业与企业合作。其中包含两块：一是集团自己的公司与其他非己公司合作；二是集团自己的公司之间的合作。前者是对外合作，后者是对内合作，但两种合作形式都需要相互诚信、沟通、务实，这是合作的关键。

实际上，企业与企业之间有的业务是相关联的，企业与企业之间，能够形成互补、互促、互助。在思想上，企业家应有一个整体的概念，即要有一个大企业和一个集团的思想意识。只有具备这种全局的意识，在思想上、行动上才能顾全大局，取大义而舍小利。

企业与人才合作。企业要懂得合作，人才也要懂得与企业合作。合作是相互性的，合作成功，人才得到发展，企业也得到发展；合作失败，企业和人才都“两败俱伤”。不懂合作的人才，哪怕自己是全才，也难以取得成功。

总经理应善于合作，善于统筹人才、管理人才，懂得与人才合作，把人才的各自优点提取出来，做好组织及资源配置。人才资源、信息资源、资金资源和技术资源，这四个要素非常重要。

做企业其实就等于在做事，这种做事是群体共事不是个人做事，只有找出规律性的东西，也就是办事的程序和规则，找准了程序，合作的过程才能流畅自如。懂得做事、共事，就懂得合作，懂得企业与人才合作，这样整个大合作体系就形成了。企业因合作而发展，发展因合作而成功，合作始终是企业最关键的核心思想。

人才与企业合作。没有人才，企业做不了事；没有企业，人才发挥不了作用。

人才与企业合作的关键是人才要贯彻执行企业的理念，要服从管理、分配，企业要尊重人才、重视人才。合作是双向的关系，合作是否愉快，是否对双方都有利，是关乎企业与人才合作之路是否长远的前提。因此，合作需要企业与人才与时俱进、共同发展，才能形成大合作、大发展的大好局面！

人才与人才合作。如果说人才是企业的基因，那么人才与人才的合作就是基因的组合。基因如何组合？如何最优化？又如何相处？这都关系到人才与人才如何合作。

人才除了要懂得与企业合作以外，还要懂得与人才合作，这种合作表面上看是同事与同事的合作，实质上是人才与人才之间的合作，同时也是企业与人才合作发展成功与否的重要基础。

作为人才，要摆正自己的位置，充分认识人才与人才的不同。不同的是岗位不同、技术不同、专业不同、学历不同……；相同的是所在的工作单位的服务对象相同。不同的地方很多，而相同之处则只有一个目标共同体——企业。惟有默契合作，优势互补，人才才不会被埋没，才能体验工作的乐趣，创造最大的产能。

人才与人才合作，犹如兼容机与品牌机的关系，兼容机可以容忍和接受对方，品牌机则不行，因为自己有品牌，与其他的品牌格格不入、不相为盟。因此就造成品牌机太有“个性”，而兼容机却因为大度、宽容、平易近人而赢得大量的“市场”，这个“市场”就是人才与人才合作的“大市场”、“大环境”。

　　四、企业战略成功因素之四：乱则治之，治则养之。

所谓政治，按《现代汉语词典》的解释，就是“阶级、政党、社会团体和个人在国内及国际关系方面的活动”。两个人或两个以上的人在一起，就是政治活动。所以，现代企业家的政治智慧和政治协调能力就提到日程上来了。因此有人说现代企业家在一定意义上也是政治家。

国家再大，企业再小，同样都要统而治之。国家不统治，天下必乱；企业不治理，人心必散。

治大者不可以烦，烦则乱；治小者不可以怠，怠则废。国家由弱到强，企业从小到大，无论是什么时期，“治”是关键，如何治？又是关键中的关键。

威，在于不变；畏，在于惧小；智，在于治大；慧，在于因时；战，在于制气；治乱，在于断然；服众，在于正下。

“治”，不是暴治，更不是专治。暴治则民不聊生，专治则不得人心。因此，“治”需要用心“专治”，而非独行专治。对国家而言，民可载舟，亦可覆舟；对企业来说，人可强企，也可伤企。

1、治企名言。

　　有句话说：“治理天下，有一定之规，无一定之法。兵来将挡，水来土屯，乱则治之，治则养之。”治理企业应当深知其中要义，方可“治”得顺，“养”得妥。治理社会与治理企业同理。天下是治理出来的，企业是管理出来的，然而企业的管理，其中更多的是以“治”代管，因为管理的背后首先是治理，才能安定之后以管代“治”。

　　现代企业治理，归根结底两个字，一个是“治”，一个是“养”。“治”是管，“养”是理。所以，管理就是“治”和“养”的完美结合。“治”是因乱而治，乱才有治的必要，才能从“治”中平定局面；“养”是因安而养，安定不代表不会出乱，安定的背后可能潜伏着大乱，不能因为表面上的安定，就不去安抚人心，“安抚”要晓之以理、动之以情、授之以物。

　　治理企业，没有统一公式更没有什么模式可套用。代企业，以“治”为主，以“养”为辅，以“治”为先，以“养”为后。只“治”不“养”，或者只“养”不“治”，都行不通，也不可为，否则企业治理就是一句空话。

　　治理企业，不能操之过急，急则欲速不达，甚至可能适得其反。另外，“急则治其标”、“缓则治其本”，急火则伤人，文火则养心！“治”须有法，“养”须有度，无法无度，越“治”越乱，越“养”越虚。“法”无定势，“养”无常形，每个企业都有自己的“自治”之“法”和“养身”之“道”！

　　治企名言告诉我们这样一个简单的道理：“治则平乱，养则安心！”“治”则平天下，“养”则安人心。

　　2、治企思考。

　　治理企业是企业家的“必修课”。国有企业、民营企业、私营企业，各有自身的利弊，是利大于弊，还是弊大于利，需要企业家们分析思考，国企做不好有它无奈的因素，民企做得好有它必然的原因。下面是几点关于治理企业的思考……

思考一：国有企业为什么搞不好？国有企业搞不好的主要原因：一是所有权问题；二是体制性问题；三是政府干预；四是奖罚制度不严；五是效率低下；六是债务严重。所有权不明，就会责任不清，是非不明。没有真正的法人负责，政出多门，必然心有旁婺，身在曹营心在汉。体制决定运行机制，国企因为骨子里有“国”，所以注定要受到政府过多的干涉。国企不是没有制度，但制度往往是钉在墙上的一纸空文。国企人浮于事，自然效率低下。国企因为姓“国”，所以国有资产大量流失，债务严重。

案例：某县一家国有水泥厂，曾多年严重亏损，先后换过12任厂长，谁也没能扭转乾坤。一位农民企业家自告奋勇找到这家水泥厂，愿意抵押10万元承包经营这家水泥厂。他与水泥厂签订合约：如果企业赚钱，他提取效益的30%，如果一年不能扭亏，10万元的风险保证金归水泥厂所有！结果，他所承包的水泥厂，居然当年就扭亏为盈赚了万元，按照当初的约定，他可以获得万元。这件事在当时引起了轰动，有记者问，企业是怎样做起来的？他实话实说，自己并没有多少文化，对经营管理也没有经验，惟一的措施是把挂在墙上的制度一条一条落到实处，其经验就这么简单。

从这个小故事中可以清楚地认识到两点：一是如果一个企业的制度不能得到彻底的执行和落实，其结果形同虚设；二是制度是企业经营管理的重要保障。如果企业的制度能够多实施一点，企业就会向成功的道路多迈进一步。企业没有制度就要建立制度、完善制度，有了制度就要落实制度、执行实施制度。

　　思考二：对温州民企的思考。温州民营企业数量很大，是一个宠大而且还在不断发展的企业群体，闻名海内外的“温州模式”在我国经济中占据极其重要的地位。

　　温州民企虽然有自身的优势和特点，但与中国其他地区的民企一样，也存在不足之处，主要有以下几点：

一是家族式管理制约了用人机制。企业内部的家族式管理和惟亲是用的用人机制，严重地影响了企业素质的提高；二是企业的主体决策者素质不高。容易造成决策质量低下、失误增加，严重影响了企业的发展速度；三是制度形同虚设，奖惩制度难以执行。制度的形同虚设是相当一部分民营企业的一大弊端。据有关方面统计，我国约有10%的民企没有任何文字规章。有相当一部分民企有章不循、有令不行，奖惩不明；四是企业所有者集经营权、决策权和监督权于一身，所有者的行为不受任何人监督，而对所雇职员有随意的处分权。

除了以上三点思考，还有做企业经营与管理实践体会：

　　民营企业是现代企业的“后起之秀”，之所以能成功，就说明民营企业适合现代社会市场经济的发展，符合现代企业发展规律及特点。对于民营企业的发展、经营及管理，结合自身企业实践经验，有以下几点思考：

　　第一，做好企业必先做行业。做企业首先是做行业，行业都做不好的企业，是不可能把企业做好的，更不可能把企业做大。

　　行业是做企业的前提和基础，只有专心做好行业、做精行业、做透行业、做实行业、做大行业，才能成为行业的领头羊，实现行业产业化。行业做好了，企业自然也就做大了。

　　做企业，其本质就是做行业。企业是大虚，行业是小实，每种行业的兴衰都折射出企业真实的生存状态。小实往往胜于大虚，不务实的企业家，始终走不出大虚的阴影，也就不可能成为真正的企业家。通过虚实的转换，通过把企业放在行业上高度定位，企业才能“以小见大”，才能有大发展。一个企业家，要善于在行业上看市场、看发展，需要有做行业的气魄，做企业的睿智，做产业的胸怀。

　　第二，是环境、市场与竞争息息相关。国家是大环境，企业是小环境。国家的政策往往影响企业的“政策”，企业要善于捕捉政策信息，时刻保持“小环境”与“大环境”的统一。市场有两种，一是成熟的市场；一是未成熟的市场。成熟的市场往往比较规范，竞争相对公平；未成熟的市场则比较乱，竞争的背后充满了浓烈的“异味”！

　　企业与生俱来就与环境、市场、竞争密切相关，不分析环境因素，不研究市场现状，不剖析竞争环境，企业发展自然就会受到各方面因素的影响。

　　第三，中国民营企业如何做大做强？中国民营企业如何做大做强？是困扰许多民营企业家的话题，也是成长期的中国民营企业绕不开的发展瓶颈。做大做强一个民营企业，最直接的办法就是采取资本运作。资本运作虽然是最直接最快的方法，但同时它也是风险性最大的资金运作模式。对于一个初创的、基础不是很扎实的企业来说，如果短期内获得大量的资金，进行资本组合、运作，有可能会给企业带来巨大的风险。因此，资本运作的前提是企业要发展到一定规模和层次，也就是说企业要发展到一定的“成熟”阶段，才可以考虑进行资本运作，否则可能适得其反、事与愿违。

　　拿别人的钱做自己的事业，“借鸡生蛋”就是最通俗的资本运作。因此很多民营企业热衷于搞资本经营，包括上市、兼并、合资等等。

做大做强民营企业，不仅要注重资金重组、资本运作的战略，而且不能忽视具有感情内涵的企业文化。两者的关系就像一个人，有血有肉是人的躯体，是物质性的东西，这是企业的“肉体”；如果没有精神，人活着就失去意义，富有感情内涵的精神就是企业文化！企业没有精神的东西，就等于人失去了灵魂，没有灵魂的人如同行尸走肉，没有灵魂的企业，那又会是什么呢？

　　3、企业政治。

中国人爱讲政治。企业的政治是什么？各有各的说法，各有各的想法，各有各的做法。笔者认为企业的政治就是讲全局、讲大局、讲政治（即以企业理念、企业文化、企业价值观治理企业和管理企业）。治企如治政，自小处着眼，从大局考虑。

有人说，科学家失败99次，一次成功，可能获得诺贝尔奖；政治家成功99次，一次失败，就可能身败名裂。这是两种绝对鲜明的对比后产生的反差。对于科学家而言，他有失败的“本钱”，可以经过无数次的失败，也无大碍；对于政治家来说，他就不同了，政治家很清楚自己有朝一日在政治的汪洋大海中翻了船，可能就再也无法东山再起。

作为一个企业家又如何呢？其实，企业家何尝不是另一个“王国”的执政者，这个“王国”就是企业！企业家做企业如政治家一样，每一步战战兢兢、如覆薄冰，必须三思而后行，想好再做。的确，任何一个企业家，现在可能做的很成功，但不代表今后都是东方不败，并且企业家所统治的“王国”，自己能执政多久？“王国”内的“臣民”会不会发生内乱和造反？这都是每一个做企业的人担忧的事，因此，也就引出了“治企如治政”——一个关于企业的大管理学问。

治大国若烹小鲜。老子云：“治大国若烹小鲜！”治理国家，要像烹调小鱼一样，必须特别小心谨慎，不仅要掌握火候，用文火烹煮，以免烧焦！此外，不要东一下、西一下乱翻动，大翻锅，以免鱼无完鱼！治理国家如此，治理企业更应当领悟其中“治”道。治大国若烹小鲜，企业管理就是要举重若轻，化繁为简，宏观把握，微观搞活。

　　企业非大国，但每个企业也是一个独立的“小天地”。企业的事情错综复杂，做企业虽然不可能每件小事都过问都处理，但可以以点带面，即抓住若干典型的小问题小事情，引伸后“假想”成大问题，从而教育管理者及员工，这样可以达到以小见大的目的，这样做也是从企业的大局来考虑的。

　　统治者治理国家，企业领导者治理企业，道理跟烹煮小鱼一样，不要常常翻弄。一个国家有若干亿人，一个企业几十人至上万人，如果国家制度朝令夕改，老百姓就无法适应，大家的行为无所适从，人心一乱，民心则失，社会即乱。如果企业制度稳定，管理有方，企业的凝聚力和向心力就恍如一个大磁场，能使员工情绪稳定，专心工作，自觉为企业创造更多财富。

　　就企业而言，企业规章，大原则不能变，制度、决定等不能朝令夕改，只能因时间推移、市场变化，以及软硬环境的变化而作出相应的“小调整”和“小改变”。企业只要抓住了大的原则,制定了大的基本的规章制度，使企业有了一个正确的、基本的运行轨道，在通常情况下，就应当坚持“以不变应万变”，只要基本的东西是正确的、基本完善的，就不要轻易去改变它。

　　治理企业，企业家往往决定企业的命运。因此，企业家凡事都要从小事着眼，大局考虑。必须注重小事 　　从某种意义上来说，做企业就是在“从政”，也就是说要从政治的高度治理企业，把企业看作是一个“国家”，自己是这个“国家”的领导人和统治者，因为肩负着“国家”的重任，在思想上和行动上就要时刻保持高度警惕，时刻小心！必须从整体的大局考虑，从政治的高度治理企业，力求做到企业“政通人和”，员工“安居乐业”。

　　员工要“安居乐业”，首先要求企业要“政通人和”。政不通，人岂能和？又何来“安居乐业”？“政”指企业体制、机制、理念，以及各种制度、企业文化、管理模式、经营方法等。如果“政”不通，企业的理念、文化、制度就无法推广，无法让员工接受和认可，那样企业就会从当初的“主动”变成后来的“被动”。

　　企业的“政治”不是没有人情味的政治，企业的“政治”不是统治者充满杀戮的政治。它不仅要得人心，更要得人才；”不仅要抓小事，更要怀大局；不仅着眼于当前，更要着眼于未来！

　　治企如治政。企业家只有站得高，才能看得远。高瞻远瞩才能胸有成竹，果断决策。治企如治政，还要看你怎么“治”，一是要高度“自治”，二是要专心“自”治，三是要综合“整治”。

　　高度“自治”是指治理企业。要把企业自身“调理”好，调整理顺好企业与人才的关系；调整理顺好公司与公司的关系；调整理顺好企业与员工的关系；调整理顺好管理与经营的关系；调整理顺好社会资源与市场的关系；调整理顺好风险与企业的关系。

　　专心“自”治是指企业家自身的“调理”。包括心理素质、思想素质、行为素质、道德素质以及管理能力、经营水平的不断提高。打铁先要自身硬，企业家只有自己给自己充电，提高自身的综合能力，才可能管理好企业，才可能使企业有大的发展，否则会感到“力不从心”、“无能为力”。

　　综合“整治”是指对企业全面的“调理”。如我们的评估公司由于多种原因，一直处理管理混乱的局面。再如监理公司，从不会签合同到合同成为我省监理行业内的范本，以及智能公司，出现了总经理管理及经营上的问题……总之企业中各公司这样或那样的问题总是难以避免，有时甚至可以说是让企业家感到措手不及！因此对各公司的“整治”必须个个击破，针对已经发生的问题要吸取教训，对未发生的问题（即潜在的风险）要高度警惕。

治企如治政，善“治”国者安天下，善“治”企者得市场。得“治”者多助，失“治”者寡助。“智”者有自知之明，“治”者有自制之道！“智”者才能“治”天下，“智”者才能“治”企业！

五、企业战略成功因素之五：胆识智慧，自我创新。

　　《战略就是革命》在哈佛《商业评论》中被称为哈佛经典之作，作者是加里·哈梅尔（GaryHamel）。他在该书中所说的战略，虽然是各种战略的统称，但实质上其内涵是商业公司战略或企业战略的诠释。

《战略就是革命》书中这样说：有多少公司的高层经理们在进行战略规划时，会先向其员工请教关于公司未来发展的高见？恐怕并不多。在许多公司里，战略纯粹是由精英们来制定，而这些精英制定的“战略”往往都是遵从行业规范的产物，不敢越雷池半步。但是，也有越来越多的公司，竟然斗胆颠覆行业秩序，重写行业规则。面对这种情况，如今的行业老大该如何应对？是把未来拱手让给发起挑战的革命者，还是自己先对公司创建战略的方式来一场革命？

1、战略就是创新性的革命。

战略大师哈梅尔认为，他们需要的不只是对传统的战略规划过程稍加改进，而是要树立新的理念根基：战略就是革命。

　　哈梅尔提出了创建革命性战略的十大原则，来帮助公司焕发出革命精神。按照他的说法，这十条原则并不是按部就班的行动指南，而是对如何创建战略、成为行业革命者进行思考的一种思维方式。从文中我们将读到，在这十条原则中，处处都是在纠正常见的错误观念，树立正确的认识。

　　第一个被纠正的错误看法就是误把制订计划当做制定战略。哈梅尔认为，传统的所谓战略规划并不能产生真正意义上的战略创新，因为它只不过是一个机械的程序，战略决策人员本身抱有太多根深蒂固的旧观念，在他们眼中，行业规范是神圣不可侵犯的。而且参与战略制定过程的都是公司里的精英，这就意味着组织中只有很小一部分员工的创造潜力得到了利用。

　　另一个原则是关于公司的组织结构。由于大多数公司的组织结构都是金字塔式的，高层管理人员位于金字塔的顶端，哈梅尔认为正如瓶颈在瓶子的顶端一样，阻碍战略创新的人也在公司的顶层。其实，组织结构的金字塔也是经验的金字塔。然而，只有当未来的情况和现在相似时，经验才有很大的价值。现在各行业的形势变化都非常之快，经验不仅越来越不适用，而且还有误导的危险。哈梅尔认为，高级管理人员可以用想像力金字塔作为经验金字塔的补充，大幅下放战略决策权，让年轻人、海外员工和新员工这些更具想像力的人能够享有更多的发言权。

哈梅尔还谈到了高层经理们也许不愿放弃自己在战略决策上的垄断权的问题，他指出这时员工们就必须成为战略活动家，为给公司带来深刻变革而积极奔走。纵观历史上的革命者，从甘地到曼德拉，从美国爱国志士到波兰造船工人，革命的缔造者从来都不是来自上层。战略活动家不甘沉默，他们关心集体的利益甚于自己在企业等级体系中的地位，是真正对企业赤胆忠心的勇者。

然而，实际上我国及国外的绝大多数企业在制定企业战略时，几乎都忽略了员工的参与，没有征求或邀请企业员工参与企业战略制定，这与员工作为非企业高级管理人员，其身份自然受到排外。因此，要想把“员工成为战略的活动家，为给公司带来深刻变革而积极奔走”，目前而言还是句不切实际的空话。制定企业战略的垄断权还一直掌握在董事长、总裁及企业高级管理者的手中。

　　另外，还有很重要的一点就是高级管理人员必须抛弃行业的传统规范，以崭新的视角去观察世界，就会有令人惊喜的发现。他们在构建战略时，可以把自上而下和自下而上这两种过程结合起来。前者有助于获得统一的目标，后者则容易得到多元化的视角。高层经理们尽管无法预测一个广泛参与的开放式战略决策过程将走向何方，但是他们可以挖掘更多的创意，更多的行业革命机会，而且由于众多员工的参与，实施起来也更容易。

许多高层领导对于发动行业革命可能会有这样或那样的犹豫，但有一点是肯定的：假如你不让革命者们从企业内部向你发出挑战，他们最终会从外部向你发出挑战。因此企业家要有超人的胆识，同样具备高于常人的智慧，把企业家的胆识与智慧合二为一后，就可能给企业的战略带来一次前所未有的革命，或者说是战略的创新和革新。企业的战略是通过企业家一次次不断大胆创新，并且应用于企业经营管理实践之中，最终为企业实现资源最优化、价值最大化。

2、战略创新可以让企业“长寿”。

据调查，排名《财富》杂志世界强的企业从产生到衰亡，平均寿命只有40-50年；美国大约有62%的企业寿命不超过5岁，只有2%的企业寿命能达到50岁，可见“长寿”的企业所占的比例少之可怜。

世界最高寿的公司已达多岁，中国企业的平均寿命才3.5岁。有人说，如果中国有4万家经济实体，但总有这样那样程度不同的病症经济实体高达80%，约万家。因此中国企业的短命，已不是一个“英年早逝”，而是一个“幼年夭折”的普遍问题。

企业为何如此短命？企业长寿的奥秘在哪里？这实际上涉及到的是企业的永续经营和可持续发展问题。而企业的永续经营和可持续发展最终归根结底还是企业的战略问题。

企业之所以短命，其原因自然很多，有客观的因素，也有主观的原因。纵然每家企业“夭折”是由各种不同的客观和主观因素及企业的内因和外因造成。但最终都与自身的企业战略有极大的关系，也就是说企业“早逝”的主因就是企业战略的定位错误。因此战略的重要性无可替代，企业战略犹如天空中飞行的飞机，企业家好比是飞机驾驶员，如果飞得好，可以飞得很高很远；如果飞不好，不仅飞得不高，而且还有可能在半空中掉下来，摔得粉身碎骨、一命呜呼！

企业战略的创新展现了企业家的胆识和智慧。战略革命就是战略创新的过程，在创新的过程中，企业家要有丰富的经营管理实战经验，同时必须具备超人的胆识和拥有过人的智慧，唯有这样的企业家才能在企业的战略定位中不断创新，把企业的战略从理论转变为实战，同时在实战的过程中，逐步吸取失败教训、总结成功经验、升华战略技巧。因此，成功的企业家，他不仅是制定战略的理论家，更是实施战略的“企业军事战略家”从养兵、练兵到演习，最后到实战，他能够带领一支正规部队，在企业这个竞争激烈的战场上与对手展开较量。尘埃落定，风正扬帆，他们的部队总能一次次凯旋而归，打了一个又一个大胜战。

综上所述，一个企业如果想“长寿”，那么首先这个企业的企业家必须懂得制定企业战略、实施企业战略、创新企业战略。反之，如果一个企业家只局限于制定企业战略，而不善于实施企业战略，同时又相对比较墨守成规，不会创新企业战略，那么这个企业家就不能算是一个合格的企业家，他的企业迟早会走向破产的地步。

正如《论语》有云：工欲善其事，必先利其器！企业家“玩”的就是战略和决策，要把企业战略“玩”得更有深度和内涵，“玩”得更加精彩和闪耀，就必须要求企业家具有非同常人的思考、感悟、胆识、智慧和创新等重要元素汇集一身，否则企业家肯定无法“玩转”企业战略，更无法让企业“健康长寿”。因此，若不想让企业过早“寿终正寝”，就必须做一个善于思考总结、敢于开拓创新、勇于综合实战的合格企业家。

结语：企业战略之道的成功因素自然拫多，但其核心是“在模糊中精确，在精确中模糊”，走的是“大道无形，模糊精确”的战略之路。在企业战略管理时，必须加强对企业战略的风险管理，做到“层层把关，步步设防”。同时企业家要注重人才强企战略，真正做到“以人为本，合作发展”。在治理企业时，企业家要善于运用“乱则治之，治则养之”的治政治企战略。最后，要求企业家必须具备创新精神和创新能力，以“战略就是革命”为契机，以企业家的胆识和智慧去创新企业战略，从而让自己的企业“长寿”，这也正是无数企业家持之以恒奋斗的目标。

文/作家去闲