当前位置： 水泥 >> 水泥优势 >> 成果中材建设属地化经营助力国际化发展的实
中材建设有限公司（以下简称“中材建设”），隶属于中国建材集团旗下中国中材国际工程股份有限公司，成立于年，是一家集咨询、设计、供货、施工、运维于一体的国际工业工程公司,具有国家工程总承包一级资质、对外经营权和进出口权，是国家高新技术企业。
经过六十多年发展，中材建设已经成长为综合性国际工业工程承包商。六十年多来，公司在境内、外承建了约多个水泥生产线项目，遍布亚洲、欧洲、非洲、美洲等全球50多个国家。在中国水泥工业建设史上，中材建设创造了业内多项第一，承建了中国第一条日产吨引进技术水泥生产线、第一条自行开发干法旋窑生产线、第一条中外合资水泥生产线、第一条日产万吨水泥生产线、第一个国内EPC总承包项目，也是第一家进入国际水泥工程总承包市场、第一家进入西方发达国家市场、第一家把中国大型水泥成套设备出口到欧洲的中国企业。中材建设是中国建材集团内实施“走出去”战略和EPC总承包模式的先行者，是率先进入国际水泥工程市场的开拓者和领先者。公司业务主要集中在海外，客户资源主要集中在拉法基豪瑞集团、海德堡水泥、西迈克斯等高端市场，是承建世界大型跨国水泥集团项目最多的中国工程企业
公司通过“走出去、站稳脚、塑品牌、创一流”四步走国际化战略，积累了丰富的国际工程管理经验，从国际市场开拓到EPC项目实施，从区域化管理到属地化经营，建立了完整的EPC总承包业务功能体系和标准化、程序化、模块化的项目管理模式，锻造了一支适应海外市场环境和项目执行的人才队伍，在国际市场树立了良好的品牌形象。多年来保持持续稳定的发展态势，各主要指标在集团工程业务板块位居前列，连续多年获评“全国优秀施工企业”、“中国外贸出口先导指数（ELI）样本企业”、“工程建设诚信典型企业”、“中国建设工程鲁班奖”、“国家优质工程奖”、“全国建材企业管理现代化创新成果一等奖”、“建材行业优秀工程总承包项目奖”、“建材行业履行社会责任优秀企业案例”、等。企业信用等级连续多年保持AAA级。
一、背景
年，国内水泥建设市场受产能过剩影响进入寒冬，国际市场在全球金融危机、欧债危机阴影笼罩下，伴随全球水泥产能合并重组浪潮快速萎缩，国际竞争迅速加剧。国内水泥产能严重过剩，世界经济波动、国际基建投资增长乏力、国际承包工程市场整体表现低迷、国际水泥工程项目碎片化和竞争白热化的常态。中材建设作为在国际水泥建设总承包领域充分市场化的专业工程公司，面临着严峻的形势考验。
（一）贯彻落实集团战略的需要
按照集团国际化战略和划分重点属地化经营区域、统一竞合及突出核心专长、适度多元化经营的决策部署，中材建设全面遵循集团战略、文化、方针、管理原则、经营措施，坚持“守土有责、守土尽责”，以属地化经营为载体，深耕境外优势区域和属地市场，巩固传统EPC优势，延伸产业链，提升国际化发展水平。
（二）适应市场环境变化的需要
近年来，国际水泥工程承包市场投资项目锐减、竞争异常激烈，整个水泥工程市场呈现以碎片化项目为主的新态势。中材建设传统国际水泥工程高端客户新开工项目数量断崖式下跌，多元化工程项目核心竞争力不强，作为专业化细分的工程总承包商，面临着巨大的市场压力。属地化经营紧贴市场、紧贴客户，将有效提升公司市场开拓能力和客户服务水平。
（三）企业转型升级发展的需要
由于国际市场环境、技术环境、商务环境越来越复杂，竞争格局日益激烈，传统管理经营模式已难以应对国际工程的多样化挑战。国外订单的断崖式下跌和企业自身可持续发展的矛盾日益加剧，企业转型迫在眉睫。实施国际市场属地化经营，加速培育属地化公司造血能力，是企业在海外谋生存、求发展的有效抓手，是维持可持续健康发展的必然选择。
二、属地化经营内涵
属地化经营是发达国家国际工程承包商的通行做法，已成为国内众多企业在海外降本增效、提升核心竞争力的关键要素，也是企业在国际市场做优、做大、做强的必由之路。近十年的创新管理和高速发展，中材建设从国内水泥建设市场的一支铁军逐渐蜕变为在国际水泥建设总承包领域与FLSMITH、FCB等欧洲传统知名公司展开全面竞争的中国公司领军者，其品牌在国际市场享有非常高的知名度。属地化经营能紧跟市场、紧贴客户，紧盯项目，充分利用属地资源，将有效提升公司市场开拓能力、客户服务水平，项目效率效益、业务发展路径。并将属地化经营与当地资源、发展急需进行紧密对接，用长期扎根思想进行业务结构的长期规划，实现系统布局、规模经营、集约管理，由“走出去”向“走进去”转变，由“走进去”向“可持续”转变。
（一）属地化经营布局
年中以来，公司在阿尔及利亚、尼日利亚区域化管理的基础上，深入调研，总结经验，结合在手项目进展情况、资源情况、地理分布和属地市场潜力，积极推进新竣工项目国家属地化转型经营。公司结合集团战略、市场环境变化、企业自身转型发展需要，进行适应性的国际化组织优化变革，在有条件有市场的国家将项目公司就地转型成立12家属地化经营机构开展属地化经营，执行项目的同时深耕、精耕海外区域市场。属地化公司位于市场开拓的最前沿，同驻在国市场保持良好的信息渠道，及时有效的获得项目信息和相关资源，同时辐射开拓驻在国周边市场。各属地化公司将“深耕海外市场重心前移”、“建设海外运维和服务平台”、“打造多个具有造血功能的独立经济体”等作为拓展海外市场的新经营思路，增强长期扎根海外的自主发展能力。
（二）属地化公司定位
属地化公司作为区域唯一代表，定位于经营单元和利润中心。管理人员转变思路，实现从管理到经营，聚焦市场，发力经营。做好属地市场商情调查，系统、准确地了解经营环境，以契合市场实际情况的方式进行市场开发和项目策划与运作。水泥工程+：推进工程属地化服务业务，积极拓展属地化备品备件、维修、维护、生产线运营等业务。多元工程：推进工程业务多元化发展，如工业工程、工业配套工程、基础设施工程、民用工程等业务。产业发展：推动工程相关多元化投资，屋面系统、钢结构、硅酸钙板等小型轻量化建材投资。以创造价值为属地化公司经营的终极目标，打造亿元利润平台，成为公司可持续发展的新增长点。
（三）属地化经营目标
第一步“生存阶段”：了解当地法律法规，围绕公司的三足鼎立业务分析适应当地市场，探索经营渠道，调整经营策略，寻求发展机遇，生根属地市场。第二步“发展阶段”：借助当地主流媒体、展会和打造当地具有影响力的项目等模式提升属地化公司知名度，寻找市场突破口，占领市场份额，规划长远发展，培养当地管理人才，提高竞争创效，深耕属地市场。第三步“塑品牌阶段”：明确经营优势，提高核心竞争力，建立成熟的营销网络和产业链的全面延伸，进一步提升当地市场占有率和利润总额，打造优质的企业品牌，扎根属地市场。
三、创新点及重点举措
通过努力实践，阿尔及利亚区域市场成为中材建设业务开展的重点区域，效益在国内同行业间名列前茅，为中材建设的发展和转型探索出了成功经验，创新点及重点举措如下：
（一）以“属地化区域”为中心，组织精健化
1、优化区域顶层设计
年初，中材建设提出阿尔及利亚区域以当地公司为载体实施经营思路：就地转型，长期扎根、精耕细作，采用适合自身发展的经营策略，增强属地市场的竞争优势，扩大市场份额，提高竞争创效的能力。年5月，中国建材集团曹江林总经理在中材建设阿尔及利亚项目调研时指示“集团工程企业在有条件和市场前景良好的境外市场，要留下精干的经营管理人员、足够的启动资金、适量的工机具，就地转型开展属地化经营”。中材建设积极贯彻落实集团领导指示，结合企业发展实际，全面有序推进属地化经营战略，加快企业转型升级和高质量发展，同时就阿尔及利亚属地化经营的管理架构、远景、经营目标等进行了详细工作布置。
2、优化经营架构体系
组织架构是现代企业管理的基础，是企业内部分工和生产经营管理功能的具体表现，市场的竞争一定程度上就是企业效率的竞争，很大程度上取决于组织架构的合理性。根据公司业务调整及高质量发展需要，主动适应不断变化的内外部形势，强化顶层设计，加强适应性组织建设，对组织结构和功能体系进行创新性调整和持续性优化。
阿尔及利亚公司首要任务是规划其组织架构及管理体系。根据中材建设提出的将在阿尔及利亚部分项目纳入公司管理范畴的要求，积极推动组织整合，全面梳理制度即管控流程，融合统筹区域各项管理业务，并按照“一岗多能、人员精干”原则设置岗位，理顺管理架构。经过客观分析，阿尔及利亚公司决定成立行政部、物流部、采购部、财税劳资部等，在中材建设总部、阿尔及利亚区域公司及项目部三者之间建立工作流程和运行体系。行政部对内为项目部提供支持，对外统一发挥窗口作用；物流部统一操作境内物流工作，采购部统一实施大宗、特种采购，建立区域采购信息平台为项目采购提供指导；统一调配区域内人力资源，指导项目外籍员工雇用，进一步加强阿尔及利亚公司“管理中心”、“运营中心”的工作职能。
3、锻造一流人才队伍
随着公司国际化、多元化、产业化的发展趋势，在优化员工成长体系方面，多措并举培养国际化复合型人才，依据“内挖外引”原则，强化人才队伍建设，发挥属地化人力资源优势，实现共同发展。
人力资源属地化有效减少了国际项目执行中市场准入的贸易壁垒，降低海外经营风险。尤其是雇用熟悉当地的高级人才，有利于企业在市场开发和项目实施过程中规避不必要的经营管理风险。
第一，统一认识、制定公司人力资源属地化的发展方向和目标。实施两步走，第一步是根据阿尔及利亚劳动力资源现状，在已执行项目开展技术人员和劳工属地化，积累经验；第二步是重点引进高素质管理和经营人才，为公司、项目管理及市场开拓等集聚力量。逐渐从“中国人做管理，当地人做事务”向“当地人做管理，中国人做决策”的方向转变。
第二，建立健全属地化人力资源管理制度。结合阿尔及利亚实际情况和当地劳动法等法律，阿尔及利亚公司出台了属地化人员管理办法和各个工作岗位的作业指导书，有针对性的建立和完善当地雇员的招聘、试用、录用、使用、考勤、休假、岗位考核、奖惩及辞退制度，建立统一的当地员工劳务合同和岗位薪酬体系，规范权利责任，倡导多劳多得。
第三，实施培训计划，全面提高员工的素质和能力。制定合理的岗位员工培训计划，对员工轮流进行技能、知识提升等方面的培训，为属地化公司发展发挥更大的作用。提高当地人员的比例，以有效减少国际项目执行中市场准入的贸易壁垒，降低海外经营风险。尤其是雇用熟悉当地的高级人才，有利于企业在市场开发和项目实施过程中规避不必要的经营管理风险，增强企业对海外市场的有效渗透力。
（二）以“属地化资源”为中心，管理精细化
近年来，随着国内劳动力成本、原材料和国际航运价格的持续攀升，加之各国对外籍劳动力的严格限制，中国承包工程企业的利润空间受到空前挤压。属地化战略有效利用当地和国际资源，有效降低项目实施成本、提高企业竞争力，其中，资源属地化是国际工程企业属地化战略的关键。
1、实现管理属地化
中材建设就阿尔及利亚的公司功能建设，经过详细调研分析论证，将其定位为阿尔及利亚区域的管理中心和经营中心，由其统一协调阿尔及利亚境内的资源，为项目提供指导、支持、监督和管理，统筹阿尔及利亚市场开拓，落实产业投资前期工作。通过在事先、事中和事后细致、合理的计划、调配，根据区域内项目的不同周期、不同条件，合理、灵活的配置区域内的各项资源，提高资源的流通利用速度，进而提升资源创造效益和效率的能力。
属地化管理有助于资源集中、成本集约。相较于传统的单个项目生产管理模式，属地化管理可以实现区域内各项资源的集中管理调配，这种资源的集中管理调配不但适用于人力、物资、设备等实体资源，更适用于商务关系、能力经验等隐性资源。区域资源的集中管理调配可以在不同时期、不同条件下实现资源的动态优化配置，提高资源的流通使用效率，进而实现节约成本、提高效益的目标。
2、提高资源属地化
通过施工管理实践证明，分包属地化可以有效降低中方管理人员数量、规避阿尔及利亚劳工限制、降低施工成本。分包属地化充分结合项目的工程特点、所属国技术水平和劳动力技能逐步推进，最终实现项目顺利执行的目的。中材建设依据实地调研和前期项目的积累，充分发挥当地资源优势，在总承包项目的注册、物流清关、土建设计、土建质量外控、土建施工等方面进行了属地化分包，取得了良好的经济效益和工期效果。基于阿尔及利亚公司属地化经营和长期合作的考虑，在分包属地化的实施过程中同时立足帮助当地分包商持续改进管理及技术水平，支撑其成长，使其适应工业总承包工程的施工要求也是分包属地化的一项重要工作。
国内物资设备采购海运周期长、到港清关时间长、应变性差，存在影响施工进度的风险，甚至出现综合价格高于当地的价格倒挂现象。任何一个国际化项目都离不开采购、供货属地化，但属地化范围的深度、广度取决于企业属地化经营水平，也直接对项目的成本、质量和进度造成直接影响。中材建设在阿尔及利亚主要将以下两个方面的工作作为抓手，持续不断提升采购、供货属地化水平。在项目投标及实施阶段，依托由已执行项目采购数据汇集形成的公司区域采购平台，对属地化采购、设备租赁及供货进行评估、分析、价格比对，划分采购源地，包括周边国家的国际采购在内。其二，打造比斯卡拉产业园，投建钢结构制造厂，以钢结构、非标类设备制造和水泥厂维修改造为主营业务，为中材建设属地化经营和区域内项目的执行提供良好的供货保障。
3、推进技术属地化
在阿尔及利亚执行工业领域总承包工程，工艺上采用欧洲标准；土建工程执行阿尔及利亚标准，欧洲标准作为补充，标准从严。同时大型工业工程的土建设计需要通过阿尔及利亚CTC的审核，设计图纸提交的语言为法语。很多在阿中资企业都遇到过设计和技术风险，工期及经济损失巨大。中材建设依据多年的国际工程经验，通过以下三方面的技术属地化措施，很好地规避了技术风险。
一是在投标阶段与当地的技术专家合作，在其指导下制定技术标书，参与合同谈判，确保投标环节的技术准确性，以及合同中技术条款与投标书的一致性。二是聘请阿尔及利亚的土建设计专家作为顾问，与国内专家一同对合同技术条款进行审查分析，对设计团队进行培训，提前化解阿尔及利亚与欧标的识别风险。施工过程中，聘请当地工程师充实到施工管理团队中，提前识别技术风险，专业、高效地解决现场技术问题。三是与当地设计公司进行合作，对于重要车间，采取中方设计、阿方审核的协作方式；对于公用车间，采取双方共同确定设计参数和建立模型后阿方设计的分包方式。
（三）以“属地化发展”为中心，经营精益化
聚焦重点项目，深入扫描各属地化公司优势区域和责任区域工业工程项目，摸清摸准不同国家、不同客户、不同项目需求，提前锁定目标，套牢压实责任，以系统性解决方案精准对接，从被动式营销向主动式营销转变。聚焦重点客户，由属地化公司提供“点对点”优质服务，精心打造个性化解决方案，打造“海外运维服务平台”，建立“快速反应部队”，使客户离不开、脱不开。聚焦重点市场，传统水泥业务方面通过提供“水泥工程+”增值服务创造、培育增量市场；多元工程业务方面利用属地客户资源优势，拓宽项目获取渠道，深耕市场；产业发展方面通过制订营销策略，构建中高端营销网络，实现规模化经营，占领市场。真正做到因地制宜有侧重、统筹协调有组织，增强长期扎根海外的自主发展能力。
1、业务结构属地化
属地化公司摆脱固有思维模式，秉持比同行“快半步”的观念推进业务结构调整持续优化，抓好在巩固传统EPC优势和以现有核心竞争力基础上，水泥客户深化、战略客户合作、属地客户拓展，向电力、能源、化工、冶炼行业渗透，做大多元工程，打造工业工程领域的竞争力体系。经过长期的市场分析、跟踪和准备，中材建设将相关多元业务拓展定位为油脂制取领域。依托公司在阿尔及利亚的多年项目实施经验、市场品牌知名度，抓住业务同为建筑公司存在共同语言的特点，积极与业主沟通，联系和组织欧洲主机供货商、国内设计院所为项目各项前期工作提供支持，主动参与各类技术澄清，藉此机会深度熟悉和掌握油脂制取领域相关专业技术和工程实施，最终以总承包方式中标T/D油脂制取项目。目前阿尔及利亚公司属地化市场开拓业务积极推进，医院项目、塑料瓶厂项目、SOUK石膏厂项目等，并且正在跟踪的项目如牛皮纸厂总承包项目、三星炼油厂项目，Tebessa白水泥厂项目、奥兰糖厂扩能项目和Alger药厂项目等等。在基础设施建设和制造业领域需求较大的区域，充分利用自身资金资源基础和市场成长空间进行适度的产业化发展。在进入当地市场要秉承严谨、科学的态度做好深入的开发调研，针对市场环境的分析掌握做好有效的市场策略，鼓励营销模式创新，使属地化格局更加完善。目前阿尔及利亚区域拟投建年产吨钢结构制造厂，为做强产业发展奠定基础。
2、市场拓展属地化
市场拓展是公司在阿尔及利亚发展的首要工作，承载着中材建设在阿尔及利亚的希望和未来。中材建设之前采取总部市场部门直接对接具体客户的市场拓展渠道模式，这种模式对于新客户，尤其是初次进入水泥生产和多元化工程领域的制造商客户，缺乏有效的项目信息搜集渠道和跟踪途径。
阿尔及利亚公司与中材建设总部市场部就市场拓展工作进行了有效的沟通，确定分工，由阿尔及利亚公司市场部在当地建立营销渠道，利用属地化优势以发现新项目、寻找新客户、搜集项目及客户信息、配合投标、跟踪项目及投标进展等为主，中材建设市场部以指导项目投标前期工作和组织投标为主，两个市场部门各自发挥优势互补，形成高效、专业、低成本的市场拓展合作。
阿尔及利亚公司市场部通过市场顾问招聘、当地咨询公司合作、项目部参与等方式将市场拓展渠道拓宽至三个方面。一是项目部利用自身优势负责跟踪正在执行项目的客户项目信息及项目周边责任区市场拓展，对接公司市场部；二是当地咨询公司及市场顾问致力于各行业内非项目区域内的项目及客户信息搜集、跟踪，向公司市场部负责；三是公司市场部致力于市场参展和潜在项目的筛选、重点项目的跟踪和区域市场的统筹及协调工作，并向中材建设市场部负责。
2、品牌宣传属地化
工业总承包项目不同于传统的房建及公用建设项目，需要核心技术和装备做依托，才能在竞标中占有优势。在项目投标阶段，由市场部进行全面组织，吸纳公司及项目相关人员，组织成立投标小组，以发挥公司的商务、沟通优势和项目部的项目执行、专业优势。关于标书编制分属异地办公，统一审核原则，公司市场部统一负责招标单位关系协调、标书澄清等工作，并在最后完成投标和开标等竞标工作，整体竞标工作在高效、低成本下完成。
阿尔及利亚是一个相对比较封闭的国家，距离欧洲较近，工业发展方面对欧洲品牌认知度比较高。虽然包括央企在内的很多中国施工企业在当地从事建筑工程，但大多是从事房建及公共建设，很少有中资企业涉及工业工程领域，尤其是工业总承包工程领域，因此中国工业装备、技术及中资企业在阿尔及利亚工业领域的品牌认知度不高。
中材建设原来的品牌宣传都是由中材建设总部市场部门统一负责，通过全球性的展会、杂志或其他媒体展开，但对阿尔及利亚缺乏针对性。阿尔及利亚公司成立后，由公司市场部专门负责公司在阿尔及利亚的品牌宣传和推广工作。公司与当地广告公司合作，一方面通过当地报纸、电视台等媒体对竣工项目、中标项目的采访等方式宣传公司的品牌形象，提高品牌知名度；另一方面通过参加阿尔及利亚工业展览会、阿尔及利亚国际博览会等参展方式向工业领域客户展示中材建设的工程业绩和多元化的服务范围，有针对性的提高当地特定客户对公司品牌的认知度。
四、属地化经营战略实施效果
（一）绩效成绩突显贡献
阿尔及利亚是非洲第四大经济体，也是非洲内陆国土面积最大的国家，其工业建设工程一直被欧洲企业垄断。年在政府多元化经济发展战略的推动下，阿尔及利亚工业进入快速发展阶段，中材建设依托属地化经营的有利局面，与市场潜在客户积极沟通，从项目立项阶段开始为业主提供技术支持和工程咨询服务，凭借属地化经营的成本、工期优势和前期在当地市场树立的精品工程品牌效应，获得业主的青睐。从年至今，阿尔及利亚市场一共新建16条水泥生产线，新增产能万吨，中材建设成功中标其中7条生产线，市场占有率达到43%。
中材建设以拓荒者的姿态，通过属地化经营，带领中国企业在阿尔及利亚水泥建设市场与欧洲公司同台竞技，打破欧洲公司的垄断神话，带动了中国建材装备及技术在阿尔及利亚的出口。中材建设自年在阿尔及利亚实施属地化经营战略以来，累计签订项目10个。截止目前，阿尔及利亚区域有效签约合同额超过15亿美元，成为中国建材集团内有效合同体量和成长最快的单一国家市场。阿尔及利亚区域通过三年的属地化发展，项目成本管理水平不断提升，区域内项目平均毛利率超过25%，达到国内同行业先进水平，与欧洲主要竞争对手基本接近。区域属地化经营取得的丰硕成果和良好的经济效益支撑了中材建设近几年的高速发展和转型。
中材建设在阿尔及利亚区域签约并执行JEJEL油脂制取项目，在属地化经营方面迈出了关键一步、实现了质的突破。通过与在国际上拥有核心技术的装备公司和国内设计院所合作，使得对国际总承包工程企业尤为关键的国际资源整合能力迅速得到整体提升，这也是中材建设在国际工程总承包领域所展露的新的核心竞争力，有助于在更广泛的行业拓展相关多元项目，进而更好的拓宽业务范围。
（二）经营模式推广应用
阿尔及利亚属地化经营是中材建设在市场最艰难的寒冬所做出的战略转型选择，通过阿尔及利亚公司的发展表明这个战略是成功的，在主要经济体国家具有可复制性，中材建设对这种发展模式做出总结后，已开始向尼日利亚、赞比亚、俄罗斯、乌干达、肯尼亚、马来西亚、南非等项目属地国家积极推广应用，并也受到中国建材集团内兄弟公司的借鉴与推行。
同时，中材建设作为中国施工企业管理协会北非联络处的会长单位，将积极在协会内进行属地化经营模式的推广，助力中资企业在海外的属地化经营与高速发展。公司12家属地化公司积极开拓业务，以点带面，从线到面，辐射周边市场，逐步形成区域合作，使得属地公司的朋友圈越来越大，好伙伴越来越多，相互间的合作质量越来越高，发展前景越来越好。
中材建设遵循集团战略、文化、方针、管理原则和经营措施，大力推行国际属地化经营，坚持效益优先、效率优先，充分发挥自身技术、人才、管理等优势，整合当地资源，发挥属地化人力资源力量，高效发掘属地化市场潜能，通过授权、赋能、资源倾斜，营造良好的经营环境，深耕传统水泥市场，积极拓展多元业务市场，优化产业发展布局，夯实市场基础，打造具有造血功能的独立经济体，实现公司与属地区域的双赢，开创国际化发展新格局。
（三）助力打造品牌形象
年12月8日上午，-年度国家优质工程奖总结表彰大会在国家会议中心召开。公司阿尔及利亚BISKRATPD水泥生产线总承包项目获评年度国家优质工程奖，中国建材赞比亚工业园项目和尼日利亚SOKOTOTPD水泥生产线总承包项目同时荣获年度国家优质工程奖。阿尔及利亚BC2TPD总承包项目、尼日利亚EDO二线TPD水泥生产线总承包项目同时荣获-年度第一批国家优质工程奖。本次国家优质工程奖的获得，是对公司建设工程项目的再次肯定，公司将继续积极探索实现高质量发展的规律和途径，大力弘扬高质量发展的工匠精神，努力打造高质量发展的靓丽品牌。
阿尔及利亚属地化经营公司各项工作的有序开展与实施，以及在阿地区成功打造了BISKRA项目、BC项目等一系列标杆项目，公司良好的品牌形象及能力得到当地民众的广泛认可，阿尔及利亚国家电视台分别对阿尔及利亚BC水泥厂、阿尔及利亚公司进行采访报道，为属地化公司的宣传和推广起到了积极的推动作用。
五、展望与思考
伴随着国际化经营战略的实施，中材建设在品牌、管理、技术和服务等方面实现了国际化的高速发展。在新冠疫情冲击和全球化经济浪潮下，海外市场环境、技术环境、社会环境和商务环境越来越复杂，国际市场的竞争层次提高到了崭新的水平。中材建设围绕国有企业拓展海外市场融入“一带一路”的主线，积极进行国际化经营转型升级探索和实践，设立属地化公司开展属地化经营管理，采用和探究适合其自身发展的属地化经营策略，充分利用当地有利资源，增强在属地市场的竞争优势，努力扩大市场份额；提高核心竞争力，塑造优质的企业品牌，应对全球化竞争和实现资源优化配置，进而进行全球布局，持续整合提升公司的属地经营能力、协同经营能力和高端经营能力，构筑互利共赢的产业链供应链合作体系，深化国际产能合作，确保公司高质量稳步发展。
成果创造人：董来苟、张思才、刘贞华、荣亚坤、成功、郭永生、彭露青（中材建设有限公司）
本成果为中国企业改革发展优秀成果（第五届）
原标题：《成果｜中材建设属地化经营助力国际化发展的实践与探索》
